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降低单位成本的成功案例

这家全球高产量医疗器械领军公司已成功实施连续改进计划,降低了与生产相关的产品成本,但他们对此仍不满足。他们需要提高产能,并且正在寻找能降低成本的“阶跃变化”。

显示了 3 个概念和总拥有成本结果报告的图 

挑战

该公司就他们的阶跃变化挑战相关的延展性目标向我们咨询。虽然他们已有数条类似的生产线,但他们并不想通过典型的复制策略实现所需的产能扩充。他们要求 ATS 制定能满足以下关键性能指标 (KPI) 的未来设备建议书:

  • 将生产线的产量提高 50%
  • 将占地空间减少 50%
  • 减少生产线上一半的操作员
  • 将资本购置成本降低 50%

不考虑对产品设计的变更。

方法

我们先联系客户,以便更好地了解他们制定这些 KPI 目标的原因。我们的咨询顾问创先开发了一项总拥有成本 (TCO) 工具,因此他们理解有许多因素会影响到所生产的货物的成本,而不仅仅是人工、空间和资本效率。一旦确定了真实的项目制约因素,就可以通过定量分析每一建议方案的预计产品成本,以 TCO 分析结果来比较多个建议方案。

我们进行了基线成本分析。与许多全自动化生产流程一样,对货物成本影响最大的因素是物料,在即此案例中即铸模部件。通过研究每个部件的使用情况和净产出率,我们装配流程末端找到了一个次品模式。在附加值最高的点消除这一缺陷将有助于改善成本和产量。ATS 工程师检查了总装站的设计、子装配件的公差以及成品测试方法。   

我们针对未来生产线上检验装配操作的顺序、组合工作站以及重新平衡生产线流水作业等方面准备了多份提案。我们还建议在适用的情况下升级硬件和技术。然后我们制定了采用最小占地空间和最少人员概念的可选方案。对于所有提案,我们都进行了审核,以最大程度减小对基础设施、公用设施和消耗品的影响。   

成果

我们向客户提交了三份关于下一条更高产量的装配线的提案。虽然未能完全达到关键性能指标,但我们能预见客户将在人工、空间和资本效率方面取得重大提升。更重要的是,每个可选方案都反映出产品成本将低于客户期望的值。我们还对推荐的原理论证 (POP) 研究进行了说明,以证明生产产量将更高。